供應鏈運營策略十篇

時間:2024-01-26 17:59:44

供應鏈運營策略

供應鏈運營策略篇1

隨著經濟全球化、通信技術進步、用戶市場飽和以及競爭日益激烈,移動運營商面臨收入增長放緩、運營成本增加、凈利潤下滑的巨大壓力。近年來,國內各大運營商都把供應鏈管理優化放到了戰略位置,希望通過重視采購、物流成本以及與供應商、客戶的關系,獲得低成本、高效率的運營服務鏈,支撐企業運作,創造和提升價值,構建運營核心競爭能力[1]。

移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈,國內對供應鏈管理的實踐起步較晚,目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結和實踐探索起步階段。供應鏈管理體系剛搭建,專業化組織運營才起步,目標和模式上還存在較大的不確定性,對管理模式和優化策略方面有著較為迫切的研究需求。

2 移動運營商供應鏈管理現狀

中國移動從2004年開始關注采購管理,2005年,為降低采購成本,公司總體擔負全國各地分公司業務管理工作,開始實行集中采購制度,以求有效發揮規模優勢,提高資金使用效益。其后,逐步擴大集中采購工作范圍,并在2010年成立了集團采購部,實行二級采購三級執行的模式,集團采購中心和省級分公司物資供應部為集中采購計劃主體,地市公司為執行主體。集中采購增加了采購數量,提高了采購規模,也提高了與供應商的談判籌碼,因此可以獲得較優的價格,降低總體采購成本。但從總體水平來看,國內移動運營商采購集中化程度并不高。

3 標桿企業供應鏈優化策略研究

供應鏈能力已經成為制造業、零售業等企業的核心競爭力,海爾的平均采購周期為3天,生產周期在1周以內,產品一下線,中心城市在8小時內、輻射區域在24小時以內、全國客戶在4天內即可送達??傮w計算,海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間,資金周轉達到了一年15次,實現了零運營成本的目標。國內商業流動資金平均周轉率僅為2.3次,移動運營商因為其行業特點,根據艾瑞咨詢公布的數據,國內移動運營商總資金平均周轉率通常都不到1次。

JIT模式是海爾供應鏈能力的核心[2],JIT(Just In Time)實時生產系統,又稱無庫存生產,1953年由日本豐田公司大野耐一提出,其實質就是通過采購、配送、生產三個JIT同步流程,實現以恰當數量的物料,在恰當的時候進入恰當的生產環節,生產出恰當質量的產品。

移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈,一些國外先進移動運營商已經進行了一系列的供應鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應鏈的優化,到2008年已經確立了18個國家、200多種集中采購的產品目錄,通過支出分析、供應商績效管理,完善了供應鏈管理體系;通過在全球范圍內尋源,實現了全球采購,擴張了新的渠道;通過網上競價、IT服務,實現了低成本、高效的供應鏈管理目標。

4 移動運營商供應鏈優化策略建議

移動運營商目前已經基本搭建起了供應鏈管理基礎體系,接下來需要探索供應鏈管理的未來發展階段和優化模式。通過分析標桿企業,結合業內研究成果,本文基于運營競爭與核心能力理念[3],提出了運營商供應鏈管理的三個發展階段:第1階段——低成本采購階段,重點關注成本節約;第2階段——戰略合作階段,開始關注長期、可持續伙伴關系建立;第3階段——供應鏈融合階段,重點關注整個產業鏈整合,改變產業競爭力。

供應鏈管理優化的基本目標是整體價值最大化,目前供應鏈優化的基本可選策略[4]有:集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言,如何通過供應鏈管理體系的構建和優化,加強與內部其它部門以及外部合作伙伴的協同而提高自身和整個系統的效率,獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果,是必須面臨的重大研究課題,目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構建和優化移動運營商卓越服務供應鏈的策略建議。

(1)建立多層次需求管理體系

可口可樂公司采取較短周期預測的方式,在每月常規預測的基礎上,結合每日數據,進行一到四周不定期的預測作為參考,從而得出需求預測結果。建議建立年度采購預算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系,針對每個需求層級分別制定需求提升措施,逐步實現需求的準確性、計劃性和主動性。

(2)繼續加大集中采購的力度

通過對比分析《中國采購發展報告(2009)》[5]中的國有企業采購集中度,發現采購管理集中度是現代高效采購管理的重要特征之一,目前國內移動運營商集中采購指標相比國內大型企業集團還有較大的提升空間。因此,建議移動運營商繼續加大集中采購力度,提升途徑主要有三條:一是擴大集中采購產品的范圍,目前通信工程設備集中度較高,提升空間有限,但營銷用品、維護服務、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低,有較大的提升空間;二是明確橫向職能,在省公司層面,專業部門與采購中心采購管理職能不清晰,部分物資特別是非通信工程設備類物資歸口管理難度較大;三是推進物資標準化管理,積極主動采用供應鏈管理新技術來推進物資品類與標準化管理。

(3)探索基地模式的全球采購

IBM公司采購業務的成功轉型始于上個世紀90年代,采取了全方位的措施實現了集中采購和運營模式一體化轉型,從各地各部門各做各的到整合供應鏈的集中管理,最終達到全球整合。國內企業已經開始了全球采購優化的嘗試,2009年10月,中國聯通和西班牙電信首次聯合采購了一筆16億元人民幣的ADSL調制解調設備,用于雙方現有客戶及新發展客戶的升級。本文預測未來5~10年國內部分產品和服務價格上升較快,海外部分產品的比較優勢愈發明顯,海外采購基地模式將成為國內大型企業集團采購優化的主流。

供應鏈運營策略篇2

1引言

隨著物流技術的發展、物流行業的興起,物流業務已經滲透到了市場活動的各個方面,營銷活動也不例外。物流管理與市場營銷密不可分,營銷物流的概念也逐漸被人們所認識。市場信息瞬息萬變,消費者需求也是千變萬化,這就導致了產品生命周期日益縮短,供應鏈競爭空前激烈?,F代企業應該根據當前的經營環境變化,構建以顧客服務為核心的營銷價值鏈物流管理體系。只有加強營銷供應鏈系統成員的合作,對營銷供應鏈物流進行有效的管理,才能降低成本、減少資源浪費、提高效率、快速反應并滿足消費者不斷變化的需求,在市場競爭中獲得區別于競爭對手的優勢,保障營銷供應鏈系統的穩步前行。

2相關概念闡述

2.1 營銷供應鏈物流

營銷供應鏈在組織系統的觀點看來,和其他類型的供應鏈結構沒有什么區別,主要是由營銷及相關支持業務的各類成員構成,它們具有相同的市場營銷目標,并圍繞著一個或者幾個在經濟實力或者產品特色上有優勢的成員構建而成的一個虛擬組織機構。我們可以從狹義和廣義兩個角度對營銷供應鏈的概念做出解析[1]。首先,從狹義上看,沿著營銷供應鏈的縱向分布,供應商、分銷商及零售商共同構成的同盟體就稱為營銷供應鏈。其次,從廣義角度看,除了狹義角度的各個組成成員以外,還包括了物流合作伙伴,它們以協助各環節成員企業物流業務運作為目的,并最終以確保銷售業務為目標。

營銷供應鏈物流作為營銷物流在供應鏈階段的延伸,主要是由市場需求所引導的,通過預測、計劃、協調、控制等物流管理職能的實施,經過分銷、配送、零售商等一系列的環節將產品從生產者流通至消費者手中[2]。營銷供應鏈物流的活動伴隨著營銷供應鏈上各成員的營銷活動而進行。通過有效的運作,解決跨企業之間產品流通的問題,為各成員企業之間架起了一座產品溝通的橋梁,提供優質的物流服務,降低供應鏈物流成本,提高了產品輸送效率。

2.2 營銷供應鏈競爭力

營銷供應鏈競爭力是由營銷供應鏈中核心企業領導協調其它成員,通過有序的整合運作,區別于其它組織的競爭優勢能力[3]。要實現營銷供應鏈的競爭優勢就必須全體供應鏈成員共同參加,由核心企業統一組織、協調與溝通,并以提高顧客滿意度為最終目標,從顧客需求的角度尋求比競爭對手在物流、信息及資金流方面的優勢,通過更快捷、更有效的反應來創造顧客價值,降低成本的同時提高服務的質量。

營銷供應鏈組織要想獲得競爭優勢,必須在以下幾個方面做出努力。首先,縮短供應鏈響應的時間。這就需要供應鏈系統內信息資源共享,只有做到信息共享,才能在第一時間應對市場環境的變化做出反應。其次,增強供應鏈運作柔性。所謂增強運作柔性也就是增強供應鏈的內部運作機動性,對不同的市場信息做出不同的反應。再次,提高供應鏈運作效率。

在做出快速反應的前提下,提高運作效率可以有效縮短操作時間,大大地提高整體效率。最后,減少資源的浪費。營銷供應鏈中所擁有的資源是有限的,通過有效的運作,中間環節的通力合作,可以有效地降低資源浪費,節約成本,提高利潤。

2.3 營銷供應鏈物流管理

市場環境瞬息萬變,營銷活動的開展受到諸多因素的影響,在物流資源和服務上,營銷供應鏈所能提供的和顧客及成員企業多需求在時間、數量上都會存在明顯的差異,為了解決這一問題,達到平衡供給與需求的關系,營銷供應鏈物流管理應運而生[4]。營銷供應鏈物流管理的宗旨就是尋求營銷供應鏈物流服務總成本與服務水平雙重優化,協調物流資源供給與需求之間的關系,達到需求與能力的平衡,通過計劃、協調、控制等管理手段構筑供應鏈整體競爭優勢的策略。為營銷活動的有序、高效地開展提供物流保障。

3 營銷供應鏈物流管理系統層次結構模型分析

營銷供應鏈物流管理系統是一個復雜、相關、多元化的系統[5]。從系統論和管理論的視角出發,我們認為,營銷供應鏈管理系統由實體類、過程類、單元類和對象類四種不同層次又互相關聯的小系統組成。對應以上四種類型分別有實體、戰略過程、管理及作業活動四個不同的模型。在系統中,各層次模型之間存在著互動關系,如圖 1 所示。上層模型的輸出信息構成下層模型的控制信息,為下層模型有關活動做出指導,而下層模型的輸出信息又對上層模型以反饋,為上層有關活動決策提供了信息支持。上下層模型之間互動合作,互相影響,共同構建了營銷供應鏈物流管理系統。

在這個系統中,各個層次模型之間通過信息進行交流,通過對信息的共享,實現營銷供應鏈物流管理系統準確有效的運行,為營銷活動的有效開展提供支持,為供應鏈上成員之間的溝通及產品輸送提供了高效的服務。系統實體模型是對營銷供應鏈物流管理系統中參與成員的抽象概括,對應現實社會中物流管理活動所涉及的相關企業物流系統。由生產商、經銷商、核心企業、物流合作企業和最終用戶構成。實體模型主要是對營銷供應鏈物流管理的范圍、對象等在該系統中的定位做了描述。將現實中復雜的關系轉化成模型中抽象概念之間的關系,并對各個成員的作用,在系統中所扮演的角色做出定位,明確了各個成員職責與地位的同時,可以有效的調節各成員之間的關系利益。

戰略過程模型將實體模型框架下的供應鏈物流管理系統提高到了戰略層面,主要是對系統的決策過程及要素構成做出分析介紹。該模型不同于其他模型的地方在于,它是建立在營銷供應鏈中各成員企業的管理單元層、作業活動層等局部戰略和執行活動之上的,是從整體戰略的高度進行系統的全局把握,其活動貫穿整個營銷供應鏈物流過程,是對全局的戰略目標做出決策優化的過程。它從根本上決定了營銷供應鏈物流管理的基本戰略方針,策略導向,從物流網絡、物流組織、物流計劃與控制三個子過程中做出戰略決策。

管理單元模型是上述戰略過程模型的分解層,它主要是各成員企業在營銷供應鏈物流全局戰略管理過程控制下所執行的局部物流領域的戰術及作業執行活動。管理單元模型是局部領域的模型,它是對營銷供應鏈物流系統下面的子系統進行管理決策過程。因而它具有一定的局限性。而且各個管理單元之間可能會存在決策不一致,而導致各單元行動脫節等問題,因為管理單元模型是在戰略模型的統一指揮下進行運作的,服務于戰略模型。

作業活動模型是物流管理系統中最小的構成單元。它是物流活動最基本的構成要素,不論是上面的戰略層,還是管理單元層都需要它來具體實施與運作。作業活動最主要的是效率,效率高了則作業活動可以順利有序地進行。在戰略層戰略思想的統一領導下,作業活動各個單元,各個部門需要統籌合作,互相溝通,以最高效的工作保質保量的完成所需完成的任務,保證系統戰略得以有效實施,并及時將一線的信息反饋給管理層,以便及時調整或更改策略。

4基于競爭力的營銷供應鏈物流管理創新途徑

為達到促進整個營銷供應鏈的效益,提高服務質量,獲取競爭優勢,物流管理創新應通過網絡及電子商務為依托,實行集約化、現代化的管理[6]。通過對營銷供應鏈物流管理的有效創新,可以大大提高供應鏈物流管理系統的工作效率及營銷價值鏈的整體效益。

4.1戰略全局化管理

從營銷價值鏈物流管理系統層次模型中可以看出,處于最上層的是戰略過程模型。由此可見,戰略對于整個營銷供應鏈物流系統的重要性。從全局上把握戰略,指揮營銷供應鏈物流系統有序快速地前行,對于營銷供應鏈系統中各個成員企業有著非常重要的作用。全局化戰略要求物流管理從全局的角度出發,根據市場環境及供應鏈系統自身條件,制定出合理的戰略,這是總體性、規劃性的戰略,是整個營銷供應鏈物流系統的核心目標及行動宗旨。只有全局上把握,才能使整個系統運作合理有效。

4.2 核心化管理

營銷價值鏈物流系統是由核心企業主導其它相關企業組合而成的系統。物流管理核心化要求管理圍繞核心企業展開。核心企業是整個價值鏈體系的主體,只有對核心企業進行有效的管理,才能驅動其它企業效仿和前行。對供應鏈物流管理而言,核心企業負責發揮著管理與調度的作用,幾乎所有環節都需徑過核心企業進行運作,因而對核心企業的物流管理作用明顯。

4.3 技術化管理

營銷供應鏈物流管理得以實現,離不開現代信息與網絡技術的支持。只有高效的網絡設施才能提高營銷供應鏈物流系統的效率。目前,主要的物流管理技術有條形碼技術、電子數據交換、自動倉儲管理技術等,這些技術讓物流工作快速有效進行得以實現。而客戶關系管理技術的不斷完善與廣泛應用,使得企業與客戶之間的交流成為可能,加強企業與客戶之間的交流,對于雙方來說都是有意義的。

4.4 信息化管理

營銷供應鏈物流系統能夠快速地應對市場環境變化做出反應,及時并準確地解決系統內部存在的問題,主要得益于共享的信息傳遞。只有構建完善的信息共享平臺,系統內部成員之間才能達到信息共享,各個成員都能及時了解市場及系統內部的信息,并做出應對。物流管理的信息化降低了營銷供應鏈物流系統的反應時間,提高了效率,節約資源的同時降低成本,達到效益最大化。

4.5柔性化管理

市場信息瞬息萬變,顧客的需求也會隨時時間、環境的改變而改變,因此營銷供應鏈上的所有成員就必須及時根據市場信息做出調整,達到“量體裁衣”的效果。從原材料的采購、產品的生產、訂單及分銷產品和服務都必須滿足顧客多樣化的需求,必須做到富有彈性。物流管理也不例外,也必須朝著柔性化的方向發展,根據需要進行定制配送,增加物流品種的多樣性,提高效率。

供應鏈運營策略篇3

關鍵詞:綠色供應鏈管理;研究現狀;績效評價;研究趨勢

一、引言

21世紀,經濟增長與資源、生態環境的協調問題引起了世界各國的普遍關注,國際社會“綠色化”運動普遍展開,而傳統供應鏈管理的環境管理標準缺乏系統性、整體性,無法達到環保的真正目的。為此,以集成的思想整合整個供應鏈環境管理的綠色供應鏈管理理論應運而生。眾多國內外大型公司與企業或多或少地將某種形式的綠色供應鏈管理應用于企業的管理實踐中,并獲得了良好的經濟和社會效益。綠色供應鏈管理是現代企業實現可持續發展的一種有效途徑,在企業改善環境績效、提高企業綜合競爭力,最終達到企業經濟、社會和環境效益統一等方面發揮重要作用,其必將成為企業發展的新的戰略模式。

由于涉及領域廣泛及研究的復雜性,在大量閱讀相關文獻的基礎上,本文對綠色供應鏈管理相關理論進行跟蹤研究,總結國內外研究成果,從綠色供應鏈管理概念入手,探討其發展過程,詳實闡述目前對其研究的現狀以及發展趨勢等。

二、綠色供應鏈管理的發展及內涵

供應鏈管理是對供應鏈中物流、能流、信息流、資金流以及工作流進行計劃、組織、協調及控制。它是以顧客需求為中心,將供應鏈各個環節(供應商、制造商、分銷商、零售商和用戶)聯系起來的全過程集成化管理。供應鏈管理的重點是管理和協調節點企業之間的合作關系,強調節點企業的核心業務和核心競爭力。它僅僅局限于供應鏈內部資源的充分利用,而忽視了其相關行為對環境引起的危害。

進入21世紀,人類生存環境的實際狀況越來越引起社會、公眾及各國公共部門的關注,提高“綠色”意識、加強環境管理、改善人類居住和生活環境成為社會各界關注的焦點。綠色供應鏈管理是在供應鏈各個環節中綜合考慮環境影響和資源利用效率的現代管理模式。其目的是使產品從原料獲取到報廢處理的整個過程中,注重對資源投入的減少和環境的保護,從而促進經濟與環境的協調發展。因此,實施綠色供應鏈管理是當今時代的迫切要求。美國兩大汽車制造商大眾和福特已于去年宣布實施綠色供應鏈管理,要求它們所有的供應商和協作商于2003年7月(大眾)和2002年12月(福特)獲得ISO14001認證。

綠色供應鏈管理是一個內涵非常廣的術語,它的發展起源于制造業中供應鏈管理的發展。在供應鏈管理中增加環境因素的思想最早是在20世紀70年代提出的,當時只是作為物流管理研究的一個次要方面提出的。較有意識的研究綠色物流是在20世紀90年代初。目前,對綠色供應鏈管理國內外還沒有公認、權威的概念。

美國密歇根州立大學制造研究協會(MRC)基于對這一領域的探索,于1996年首次提出并定義。Steve V. Walton 等認為綠色供應鏈管理就是將供應商加入到企業的環境戰略中,其核心是將集成管理的思想應用到綠色供應鏈的領域中。M. H. Nagel認為綠色供應鏈管理涉及到產品的使用、組成以及生產的全過程,并強調供應鏈內戰略合作關系的長期穩定。Sean Gilber認為綠色供應鏈管理是在重視長期的合作關系基礎上,采取管理策略、行動,將環境管理戰略納入各個環節(設計、采購、生產、分銷、使用及再使用)中。Zsidisin和Siferd認為綠色供應鏈管理是指供應鏈節點企業在設計、采購、制造、分銷、使用及再使用個環節中注重實施環境友好實踐,而采取的行動及合作關系等。Jeremy Hall的觀點更進一步完善,認為綠色供應鏈管理是從可持續發展理念出發,對產品整個生命周期進行環境友好設計,建立戰略聯盟,樹立供應鏈成員環保意識,為整條鏈營造一種綠色氛圍,最終實現協調優化。但斌指出,綠色供應鏈管理是環境制造理論與供應鏈管理的集成,是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式。王能民、汪應洛等人著重從分析、比較前人研究成果和綠色供應鏈與一般供應鏈的區別入手給與定義,指出綠色供應鏈管理運營的目標是資源的最配置、增進福利以及實現與環境相容,將其劃分為四個子系統(生產子系統、銷售子系統、環境子系統和社會子系統),指出物流、信息流、資金流、知識流是綠色供應鏈管理的重要組成部分,并且強調了知識流的重要性。

三、綠色供應鏈管理的研究現狀

(一)綠色供應鏈管理運作的影響因素

1、內部因素。綠色供應鏈管理中重要的內部環境影響因素是多維的,這些不同的因素相輔相成,相互影響、相互制約。主要包括:(1)產品生命周期(PL),包括產品開發期、成長期、成熟期、衰退期四個階段,這幾個階段能夠充分顯示供應鏈管理的綠色化水平。(2)運作生命周期或價值鏈(OL),主要有采購過程、生產工序、配送及傳輸運作網絡、逆向物流、包裝等五個環節。(3)企業環保實踐(EN),通常被稱為“4R+D”原則:減量化(reduce)是通過提高產品生產過程中資源利用率、延長生命周期、控制廢棄物的發生,實現建立循環型經濟的發展模式;再利用(reuse)是指促使廢舊產品的回收利用;再制造(remanufacture)則需圍繞一個中心來分解和取代一部分組件;循環再生(recycle)是指促使企業回收廢舊產品,并通過處理實施循環利用;廢棄物處理(disposal)系統對企業具有長遠意義,若不徹底治理廢料會經常困擾企業。(4)企業績效標準(PE),包括成本(C)、質量(Q)、時間(T)、柔性(F)四個方面。這些動態績效因素是綠色供應鏈管理有效運行的有力支持,通過績效評價可以改進供應鏈環境管理標準,改善整體環境管理質量。

2、外部因素。從各國環境保護的狀況來看,與綠色供應鏈管理運營直接相關的外部環境因素主要有:政府、制度、社會準則、市場、信息和技術。(1)政府在保持自身命令――控制體系主導地位的同時直接提供或經營環境“服務”,更加注重利用市場經濟手段來引導企業和公眾的綠色生產和消費行為以及社會公眾參與環境保護所發揮的巨大作用,對可持續發展的環境政策體系給與支持。已有研究表明,政府通過運用規章制度、經濟激勵等手段在產品設計綠色化、消費者需求轉變、產品鏈關閉三方面對綠色供應鏈管理運營發揮推動作用。(2)風險管理是為了規避因制度規則等因素所導致的供應鏈管理中斷的奉獻、市場優勝劣汰的風險、環境風險等。(3)社會準則,即通過社會準則的建立來規范經濟行為主體的行為,典型的社會準則理論的代表者為斯蒂格利茨的黃金律及黃有光的良心效應。(4)市場是綠色供應鏈管理運行的重要的激勵因素。消費者逐漸顯示對環境友好公司的偏好以及核心企業對環境管理的要求,充分表明市場的環境壓力。(5)環境信息傳達不暢通直接導致企業與顧客溝通的沖突,同時企業具有競爭優勢的知識、技術創新與商業機密存在曝光的危險。保障綠色化技術創新和知識的更新,加強供應鏈組織的綠色文化,達到增強綠色供應鏈管理系統的柔性。另外,對于綠色供應鏈管理的高效率運作,節點企業之間的合作與核心企業的示范作用更加關鍵。Richard指出供應商評價、精益供應鏈以及在供應鏈內建立合作戰略等有利于改進整個綠色供應鏈條的活動與環境相容的程度;Steve Lippman說明了有效實施綠色化供應鏈的關鍵因素包括:最高領導層的參與、多功能團隊的集成、有效的交流與溝通、合作創新等;Ken Green認為,組織與組織之間的合作關系和合作方式是推動、激勵與強迫各企業運營活動與環境相容的關鍵因素;Jeremy Hall通過案例分析研究指出:整個供應商的行業領導者在供應鏈渠道中占有主導地位有利于綠色供應鏈的運作;HAW同樣指出合作研發等供應商之間環境方面的合作方式是激勵綠色供應量管理有效實施的因素。

(二)綠色供應鏈管理運作決策問題

綠色供應鏈管理運作中的決策問題是一個典型復雜的新問題,屬于多目標決策問題。王能民、汪應洛等對此曾給出相關研究:United States Environmental Protection Agency(EPA)(2000)在基于對綠色供應鏈管理中成本降低和環境質量提高的探討中,提出了四個步驟的決策框架(成本識別,機會確定,計算收益,決策、執行和監管);Joseph Sarkis(2002)發展了ANP(網絡層次分析法),基于ANP技術建立了綠色供應鏈管理戰略決策框架模型;Anna Nagumey(2003)的研究側重了綠色供應鏈成員企業的決策行為,在參考博弈論基礎上,運用網絡模型建立多目標決策模型。

綠色供應鏈管理運營決策涉及面廣,是一個典型的多目標決策問題。其中,供應商選擇問題的研究相對比較集中。目前,大部分研究側重于供應商選擇的因素/標準以及評價工具。Noci給出的定量評價標準:綠色能力、環境管理效率、聲譽、全生命周期成本,并將層次分析法作為供應商選擇的評價工具。Walton基于對美國制造商的調研,分析了在綠色供應鏈管理環境下供應商選擇的影響因素和標準。朱慶華等比較了中美不同環境下的綠色供應鏈管理中供應商選擇問題。Anna Nagurne研究了制造商、一級分銷商、顧客三個層次中主體的決策行為。Sarkis J.發展了決策技術層次網絡分析,并指出影響綠色供應鏈管理運營決策的因素主要有:產品的生命周期階段、企業在價值鏈所處活動、環境意識活動、組織績效要求、可選擇的系統/方案等。王能民等提出了綠色制造模式下平價供應商的指標體系,在此基礎上結合模糊決策的方法給出了評價模型。

(三)綠色供應鏈管理理論的技術工具

Steve V. Walton(1998)指出從選擇與環境相容材料、改進產品設計過程、改善供應商過程、有效的供應商評價和改善制造商內部的供應鏈五個方面來改進供應鏈運營;Guide V.(2000)在研究基于再制造的供應鏈管理問題中,指出信息系統、新產品計劃和控制技術資源和產品的回收具有可控性;EPA(2000)提出了綠色供應鏈管理決策四步驟模型、產品評價矩陣等;Stefan A.(2001)重點研究綠色供應鏈管理中運營成本管理問題;Jens Brobech Legarh(2001)提供了一個基本的基于信息技術進行環境意識采購的框架;綠色供應鏈的構建是其運營的一個關鍵問題。Geoffrey(2002)利用生命周期評價研究了綠色供應鏈構建問題,將綠色供應鏈管理戰略分為遵循戰略、過程戰略和市場戰略三類。利用LCA設計了供應鏈結構,指出不同綠色供應鏈戰略類型需要相應的LCA、信息與數據。同時,利用LCA對供應鏈的環境影響及影響因素進行分析,從聯盟復雜程度與成員間聯系緊密程度兩個維度將綠色供應鏈管理的結構分為圓桌會議結構、分散結構、多中心簡單結構及多中心網絡結構;Sarkis J.(2003)指出在綠色供應鏈管理中使用環境管理、有效的逆向庫存管理系統以及建立專家信息系統、使用仿真系統的重要性。

(四)綠色供應鏈管理特定產業運營現狀

目前綠色供應鏈管理理論及實踐在幾個特定產業中的運營,成為研究者關注的焦點,例如房地產業、電子行業、食品行業等。王能民等通過肯德基“蘇丹紅事件”和美國食品安全監管體系等案例研究,闡述了綠色供應鏈管理運營的障礙分析及運營環境。2000年,瑞典、荷蘭、美國分別由針對電子行業、食品行業等研究項目;Remko I.(2001)從技術與運營兩個角度研究了汽車產業實施綠色供應鏈管理的問題;Giannis T.Tsoulfas(2002)研究了廢舊電池回收問題;U.Sonesson(2003)分析了牛奶供應鏈,認為在牛奶供應鏈中對環境影響最關鍵的因素是產品的包裝材料、運輸及廢棄物的管理方法。Qinghua Zhu(2004)研究了中國一家制糖廠的綠色供應鏈管理實踐。

四、綠色供應鏈管理的績效評價

綠色供應鏈管理研究的另一個重要的領域是績效評價問題。通過真實、準確、全面的績效評價可以有助于我們把握綠色供應鏈及節點企業的運行軌跡和存在的不足,為實施相關流程的改進提供依據,也有助于政府制定相應的管理政策。

Jacquelin(1995)在原有供應鏈績效評價的基礎上探討了綠色供應鏈的績效評價問題,同時提出評價時需要利用生命周期分析等工具;Fiksel,Joseph(1995)支出供應商可以通過一些公認的標準(如ISO14000體系的認證)來表現其環境管理水平與績效;Benita M.Beamon(1999)提出了一個評價綠色供應鏈管理績效的方法。申成霖等人(2004)利用標桿管理的思想對綠色供應鏈管理的績效評價問題進行了討論;王能民等(2005)給出基于經濟、顧客和環境三維目標的綠色供應鏈運營績效評價指標體系;目前,國內有關學者、專家運用層次分析法、專家調查法、模糊綜合評價法等建立了綠色供應鏈管理績效評價指標體系的評價模型。

五、綠色供應鏈管理的發展趨勢

隨著理論發展和實踐檢驗,綠色供應鏈管理從提出至今,內涵不斷被擴大,涉及領域廣,其不確定性因素多,研究的復雜性較明顯。已有研究成果顯示,綠色供應鏈管理尚待新的理論、研究方法、研究工具等來支撐,很多領域等待開發。

(一)對綠色供應鏈管理進一步研究需要考慮以下因素

1、各學科理論與方法的融合。綠色供應鏈管理作為前沿理論,需要包括現代化手段與方法、環境管理技術等成果,特別是針對其產業特征的工程技術知識應引起重視。

2、科學問題的提煉。在現有研究成果的基礎上,增強對綠色供應鏈管理技術的探究,由操作層面向提煉科學問題前進。

3、理論研究與應用研究的結合。在基礎性理論研究基礎上,對綠色供應鏈管理的應用性研究加強力度。

(二)有待深入研究的領域或方向

1、集成管理的運用。綠色供應鏈管理的主要戰略目標是經濟效益、社會效益與環境效益的集成。由于其主體的多樣性與目標多元化及其手段方法、理論、技術的綜合應用,國內外眾多學者從各個角度對集成管理在綠色供應鏈管理中的運用展開研究。

2、協調機制與控制系統。鑒于以上對綠色供應鏈管理系統的復雜性,對綠色供應鏈成員間的合作機制與控制系統應給與相應的進一步研究。

3、市場機制與制度。綠色供應鏈管理的有效運營必須得到市場機制與政府制度的保證。目前對這一領域的研究有限,為解決外部性問題及綠色產品的市場地位,需要對市場和制度進行深入研究。

六、小結

環境問題的突顯使得綠色供應鏈管理迅速引起國內外理論界和學術界的關注。本文對綠色供應鏈管理相關理論進行跟蹤研究,總結國內外研究成果,從綠色供應鏈管理概念入手,探討其發展過程,詳實闡述目前對其研究的現狀以及發展趨勢等。

參考文獻:

1、王能民,孫林巖,汪應洛.綠色供應鏈管理[M].清華大學出版社,2005.

2、申亮,王玉燕.綠色供應鏈研究述評[J].山東經濟,2007(2).

3、王能民,汪應洛,楊彤.綠色供應鏈管理的研究進展及趨勢[J].管理工程學報,2007(2).

4、朱慶華,趙清華.綠色供應鏈管理及績效評價研究述評[J].科研管理,2005(4).

供應鏈運營策略篇4

關鍵詞:供應鏈;管理環境;會計信息系統;改進

中圖分類號: F320 文獻標識碼: B 文章編號: 1673-1069(2017)04-57-3

0 引言

大量的會計信息的偏失導致了供應鏈上的資金流、物流、價值流等均遭受到了較大的不良影響,并且導致會計信息工作缺乏準確和多目標需求,此外還會造成不完整的工作流程,不能實現價值流的增值,不能計劃性的管理企業資源的信息流,因此對供應鏈的會計信息系統重構展開研究就變成了會計界的研究熱點。會計理論的新模式――價值管理為核心的新會計信息系統建立了,成為了新會計理論及方法體系的實踐要求。

1 會計環境的改變

供應鏈管理指的是對現實經濟生活進行覆蓋,并顯示了世界經濟未來發展方向?,F代化企業開始進入了供應鏈管理全新時期。供應鏈信息、價值多方面流量間的影響是相互的。上述各流是企業的內外決策者必須要獲取和熟悉的會計信息,只有確保了會計核算信息的及時和準確,才可以確保企業物流、價值流、資金流等多方決策是正確有效的[2]。

但實際上多數的企業供應鏈管理運作績效并沒有得到人們的認同,主要是因為傳統會計模式及供應鏈管理難以相互適應。目前的會計模式比較陳舊給了企業供應鏈管理難以突破的瓶頸。

隨著會計環境的巨變,具體體現為:

①自創商譽及衍生金融工具出現,貨幣價值非回歸變化以及企業的自身需求;

②企業利好關系的發展使得會計信息質量必須要更高才能滿足其發展需求;

③此外行為科學、信息理論和計算機技術的持續發展同樣使得當代企業的生產規模產生了極大的變化。

上述變化導致會計信息系統受到了大量的批判,根本上是由于會計信息系統存在局限性。

實際運行中,在會計賬務系統中的大量數據可以反映出實際的運行情況,單純的依靠一套賬務系統計量貨幣,使用傳統陳舊的記賬規則,很難實現濃縮和取舍信息,并且容易導致大量有用信息遭到屏蔽。

當前的會計信息系統不能解決的問題主要是不能滿足現代管理所要求的信息質量標準。信息流要同物流、資金流、工作流等環節緊扣,及時配合,但經濟活動進入會計賬務系統之前已經被簡化為經濟業務。很多的經濟活動信息被大量的去掉,此外依據會計確認標準實現入賬,將會使得很多的業務信息發生滯后,而且會計信息流和業務流兩者嚴重不相符,致使會計信息決策的實用性不大[3]。

2 供應鏈的產生和發展

伴隨著經濟全球化以及經濟時代的來臨,企業經營逐漸趨向于無國界化。產品壽命周期更短,產品的品種以及數量在飛速增長,并且客戶需求更加個性化和多樣化,此外客戶對交貨期要求的及時性和產品出售及售后服務的期望值也變得更高,需求變得更加不確定?;谠搰谰母偁幁h境背景,人們逐漸意識到了單純的優化企業內部資源配置是很難滿足市場需求的。因此很多的企業開始尋求新的發展道路,為應對競爭和市場的不定量變化對自身的各方面能力開始進行提升,從而逐漸和上下游企業密切合作,逐步與供應商、銷售商、客戶等相互之間建立長期的合作戰略關系,并且形成了適應時展的全新管理思想,供應鏈管理。

供應鏈是指企業和供應商以及供應商的上游供應商,銷售商和其下游銷售商,直到建立全面完整包含所有的用戶關系網[4]。供應鏈管理使得市場渠道各個層次相互薪酬實行很好的連接,控制供應鏈內從原料至最終用戶的管理思想與技術。

供應鏈管理屬于全新管理策略,其集結了各個企業的目標,增加整個企業供應鏈的整體效率。供應鏈管理最初是為了利用對供應鏈上各成員關系的有效f調,實現資源配置的高度優化,對供應鏈上的物流、價值流、資金流、信息流和工作流等實現有效控制,不但可以確保供求關系的靈活和穩定,同時還能在整體上加快產品營銷。

3 基于供應鏈管理環境的會計信息系統改進

為滿足參與供應鏈的各層次企業以及程度協作的需求,同時還要參考企業信息的基礎結構差異,結合有關文獻資料,將互聯網、EDI電子商務等技術作為基礎,建立、運作、重構會計系統,支持動態化的企業聯盟新會計信息運作系統。

新會計信息系統的結構主要有:開發環境、工具、支撐、系統服務等。構建互聯網和其支撐的電子商務平臺,充分利用信息技術整合企業的經營資源幫助企業開展有效的經營。選擇分布式對象技術Cobra作為多項信息和應用的集成,構建分布式應用平臺。對環境開發、服務器和工具做出選擇,對更多領域的數據服務、轉換、數據儲存等進行運用。系統利用對IP、TCP、EDI等標準協議的遵守,確保系統的開放型,用戶接口使用瀏覽器方式,給優化以及實現人機界面的統一提供幫助,同時還要對移動化使用進行支撐[5]。

新會計信息主要的結構為:協同計劃、供應鏈戰略規劃、全面預算等。戰略規劃是確保企業戰略統一的有效實現,所以是非結構化模塊。實際運行中,企業高管人員可以通過綜合分析企業所處的競爭環境,同時對企業自身的優劣形勢實施具體的分析,通過聯盟制定企業的共同目標,并且制定統一的供應鏈戰略計劃。此外預算以及計劃中心必須按照供應鏈戰略來形成,結合企業實際情況,而協調決算主要功能是計劃預算、反饋計劃實施;調節計劃運行,三者相互之間必須緊密協調。

3.1 供應鏈戰略規劃

為了有效整合戰略控制和運營,必須先找出供應戰略的成功實行產生影響的主要因素,并且要對供應戰略實行監測。將戰略目標轉變成戰略關鍵指標,通過供應鏈執行和監控;并且供應鏈的各個成員還要及時的調整自身的經營戰略,促使自身的整體戰略實現有效關聯。通常人們都會將供應鏈績效評價分別劃分為供應鏈的客戶、流程、財務、組織等多項指標,從而對供應鏈戰略實施全面預算,實現對戰略造成的價值增值充分展現[6]。

供應鏈預算在供應鏈全面預算中是具體的貨幣表現。主要是利用對跨企業預算編制實現會計和非會計信息的一體化,為戰略決策和控制提供科學依據。隨后評估并且計劃供應鏈戰略方案,根據其創造的價值貢獻排列順序,找出數量有限的關鍵戰略因素,實現非財務及財務驅動因素的密切聯系。

3.2 供應鏈協同計劃結構

戰略計劃中必須展現出企業未來的所有全新發展機會,幫助企業對改善經營的機會實行積極的把握。為此必須區分戰略行動本質,實施的跨度和資源不盡相同。因此要做好兩方面計劃,戰略計劃程序被劃分為戰略發展和運營計劃。其中戰略發展計劃的程序被落實在突破性發展內。

發展行動計劃主要是分析未來公司5年的最新收入來源。戰略運營計劃則要被落實在具體經營,實現對企業的經營活動有效改進。

運營計劃的實行最終目的是要實現產品和渠道中的消耗成本最大程度壓縮,從而提升銷售業績。運營計劃的最終目的是在將來的1~2年提高企業業績。按照兩個階段的計劃思路,設計跨企業編制的優化方案。

借助各計劃編制法,例如啟發式算法、層級分解技術等初步形成大致的計劃,隨后觀察其是否能滿足客戶需求,保證各項資源平衡,同時要生成一系列和訂單交付有關的第一順序訂單子計劃以及數據。

在協調計劃、子計劃、企業實際情況三者基礎上,修改不符合實際情況的內容,最終回到修改計劃,采用計劃優化和協調修改計劃,在供應鏈角度基礎上實行排程。新計劃和子計劃的制定人員必須要保持一致,在滿足計劃時間以及工序要求的基礎上,插入全新的計劃,充分利用計劃外的空閑資源和時間。但是必須要注意,在增加新計劃時不能將其直接插入到當前正在執行的計劃,以免造成兩者的混亂局面出現。

對于企業提出的新計劃可以先儲存起來,利用企業整體計劃內的時間間隔來運行新計劃,確保公司可以正常運營并不斷得到優化。

3.3 供應鏈全面預算

供應鏈預算是指供應鏈戰略發展和運行計劃的綜合貨幣反應。在編制跨企業預算內,可以將供應鏈戰略轉變為可視的價值方式,這對戰略預測以及控制都十分有利。預算在關鍵財務指標內和關鍵運營指標聯系的結果,指的是先導指標及滯后指標轉變為同一模式來表示,對企業財務事先的預測和計劃能力進行提升[7]。

編制供應鏈預算前,先要對計劃、預算、作業成本等相互間形成緊密聯系,對于很關鍵的財務數據及非財務運營數據實行積極有效的整合,并且對作業成本相關數據實行包含。在作業成本和企業戰略、運營、績效管理等多方面的結合,預算會更準確。

供應鏈必須是要體現在各層次計劃中,例如具體的供應鏈計劃、成員計劃、反應計劃等,隨后基于局部計劃編制出新的全局預算。系統存儲和傳統預算三倍數量的多維數據保持相等,如作業驅動因素、收入、貨幣資金甚至以上數據重新組合后的數據等?;趯χR庫和規則庫的提供商,該種強大數據能力可以自動監控各個成本中心和成本中心的運行。

3.4 打破財務危機,構建會計主體、非持續經營、幣值可變和多種計量單位的基本假設會計理論

供應鏈管理理論下會計主體是多變的,難以把握的,但是會計工作要對其工作空間范圍實行明確。只是,這時的會計工作包含了整個供應鏈上的全部獨立企業的經營活動,虛擬企業存續時間相對而言比較短,因此不用在運用持續經營假定以及計分期的假定,筆者建議要使用非持續經營的假定實行規范的會計處理方法。

供應鏈管理下貨幣風險及會計信息使用者在非貨幣會計信息方面會增加自己的需求,虛擬企業能在電子處理手段的基礎上,對多種計量單位進行運用,分別提供貨幣化的信息以及非貨幣化的信息,同時適當的對貨幣風險的變動進行反映。

3.5 體現出會計核算的及時性、真實性、相關性,可比性、配比原則、權責發生制等原則

雖然會計原則遭受了供應鏈管理理論的沖擊,其中的一部分原則還需要進一步的修正,但是會計信息使用者的根本需求并未改變[8]。

因此建議對傳統財務會計信息系統的及時性、謹慎性等原則進行保留,繼續完善其真實性、重要性、相關性乃至配比原則,并且還要在其中納入可變現價值和收付實現制等,對財務會計信息的決策有用性進行維持。

供應鏈管理下的財務會計信息仍舊存在主體不確定,經營周期易改變等特點,基于供應鏈管理理論建立的財務會計信息系統必須對上述特點實行充分的考慮。但是會計目標是一致的,主要是會計政策是相同的,在供應鏈管理理論的基礎上財務會計信息系統還會受到傳統財務會計信息系統的大量影響。

4 小結

綜上可知,文章通過對供應鏈管理理論和傳統財務計算信息系統的分析下,得知當前的會計信息系統存在自身的不足以及弊端,導致無法對供應鏈管理實現支持和擴展。對此要建立跨企業新會計信息系統,會計信息系統經過改進不僅能滿足企業運營、計劃、決策和控制等需求,同時可以滿足業務運行的需要,繼而在時間、成本、質量和服務等角度上全面的衡量供應鏈,實現跨企業價值鏈的有效增值,使得企業的發展符合時展,保證企業健康、持續、穩定的發展。

參 考 文 獻

[1] 傅奇蕾.企業供應鏈管理環境下會計信息系統的構建[J].企業經濟,2016(4):94-97.

[2] 張燕.關于ERP環境下財務會計信息系統內部控制優化策略分析[J].中國集體經濟,2016(27).

[3] 楊建華.網絡時代的會計信息系統構成與改進研究[J].現代經濟信息,2014(9):286-286.

[4] 董淑群.ERP系統中的會計信息系統(AIS)發展淺析[J].財經界:學術版,2015(20):189-189.

[5] 韓鑫.會計信息化中供應鏈系統模塊功能及關系的剖析[J].電大理工,2016(3):28-30.

[6] 張斯琪.我國ERP環境下的會計電算化向會計信息化的轉型初探[J].商,2016(33).

供應鏈運營策略篇5

摘 要:從20世紀80年代初起到現在,國內外學術界和企業界提出了很多具體的供應鏈管理策略以使供應鏈管理戰略能更好的實施,然而這方面研究還不夠完善。信息系統是現代企業管理中的一部分,研究信息系統策略在供應鏈管理策略與績效之間的作用有助于供應鏈整體績效水平的提升。本文通過對三者之間的關系研究,為學者和企業選擇什么樣的供應鏈策略采取什么樣的信息系統策略給出一些建議。

關鍵詞:供應鏈管理策略;信息系統策略;供應鏈績效

引言

經濟發展全球化的今天,企業面對市場的激烈競爭、客戶的要求越來越苛刻的狀況,必須不斷提高自身的競爭力。然而單個企業的能力是有限的,難以獨自適應競爭激烈、變化的市場來滿足客戶的諸多需求。而供應鏈管理模式能幫助企業提高競爭優勢并實現其目標。因此,供應鏈管理成為學術界和企業界的研究熱點。目前供應鏈管理的理論方法體系漸漸成熟,并且逐步提升到戰略層面。

1.供應鏈及供應鏈管理

供應鏈含義為從原材料采購、加工、生產制造一直到把最終產品送達顧客手中,其中包含一連串環環相扣的價值創造活動,包括了物流、資金流和信息流在內的所有整體活動。

2.供應鏈管理策略和信息系統策略

2.1供應鏈管理策略

供應鏈管理策略(Supply Chain Management Strategy)是指貫穿整個供應鏈的整合與協調,以此來提高供應鏈績效。

2.2信息系統策略

信息系統能夠保證供應鏈管理順利實施,它是現代制造技術和信息技術的組成部分。因而,供應鏈管理根據實際需要來設計信息系統,以此來提升組織效率和效益。

企業通過采用相應的信息系統策略支持企業的既定目標。通過對相關文獻的研究,本文將信息系統策略分為效率的信息系統、靈活的信息系統、全面的信息系統三種比較全面的類型。企業根據戰略類型來選擇相應的信息系統策略。

3.供應鏈績效

供應鏈績效是指供應鏈各成員通過信息協調和共享,在供應鏈基礎設施、人力資源和技術開發等內外資源的支持下,通過物流管理、生產操作、市場營銷、顧客服務、信息開發等活動增加和創造的價值總和。為達到上述目標,供應鏈成員采取的各種活動的表現,即為過程績效。目前學術界對供應鏈績效研究的重點放在其有效測量方面。相關文獻的研究也給出了諸多指標,用這些指標來測量供應鏈整體績效得到了大家的認同,并被后來的學著不斷更新發展。

本文通過對文獻的對比研究,認為Beamon(1999)的研究結論更適合本研究,即在測量供應鏈績效的時候從以下三個層面展開:成本效益、顧客滿意、靈活性。

4.供應鏈管理策略與供應鏈績效的關系

4.1理論框架

根據對文獻的研究,本文把供應鏈分為三種類型即精益供應鏈、敏捷供應鏈、混合供應鏈,相對應的來研究每種供應鏈的管理策略;同時將以上對信息系統策略的三種類型的劃分來介入供應鏈管理策略和供應鏈績效的關系研究中,即對應的信息系統策略和供應鏈管理策略對供應鏈整體績效的影響,即信息系統策略的對兩者的調節作用。本文的理論框架如下圖所示:

4.2供應鏈管理策略對供應鏈績效的影響

精益供應鏈是指它的運營以最終的客戶需求為依據(如產品或服務),通過將供應鏈上成員企業間的密切協作而組成的一個動態組織,使物流、資金流和信息流在鏈上順利完成,提升供應鏈的運營效率,達到來縮減成本和效益提高,從而提升供應鏈整體績效。因而,精益供應鏈對供應鏈績效有著正向的影響。

敏捷供應鏈能夠使鏈上節點企業通過密切協作從而快速響應市場需求,有利于供應鏈上節點企業綜合管理水平和經濟效益的提高,同時提升供應鏈整體績效的。研究表明這種供應鏈形式對供應鏈績效起著正向的影響作用。

4.3信息系統策略的調節作用

研究表明,需要信息系統策略來支持供應鏈管理策略能夠使供應鏈整體績效得到提高。首先如企業的成本縮減,強調效率性應是精益供應鏈首要考慮的目標。效率的信息系統也強調和支持效率,因而精益供應鏈應選擇與其相配套。其次,敏捷供應鏈由于其具備的特征,與之相匹配的是靈活的信息系統策略,混合供應鏈由于其具有的獨特特征,與之相匹配的是全面的信息系統策略。供應鏈要使其整體績效提升,就要使其選擇的信息系統策略和供應鏈管理策略相互匹配。 (作者單位:吉林大學商學院)

注釋:本文系吉林省社會科學基金項目研究成果,項目編號:2011B040。

參考文獻:

[1] 馬士華,林勇主編.供應鏈管理 [M],北京:機械工業出版社,2010

[2] 李燕敏.精益思想對供應鏈績效評價的影響[J],東方企業文化?策略,2011(1)

[3] 許銳,馮春.精敏混合供應鏈解耦策略研究綜述[J],軟科學,2011(4)

供應鏈運營策略篇6

關鍵詞:供應鏈協同;第三方物流;發展策略

一、W公司的物流服務供應鏈協同現狀

(一)W公司發展概況。隨著社會物流的興起, W公司審視自身運輸、營銷、業務流程等業務環節,制定了利用剩余運能發展物流的計劃,同時在政府的指導下,逐步推進業務發展。經過多年的發展,W公司一度成為省內最大的家電配送商。W公司目前開辦五大板塊業務:一體化物流、中郵快貨業務、同城配送、貨運業務、分銷郵購。在整合社會資源的基礎上, W公司綜合利用中郵快貨、郵政直運、社會返程車輛、航空、鐵路行包、中鐵快運、宅急送和速立達、德邦等物流資源,圓滿完成任務并取得較為豐厚收益,全年門對門配送到戶率為83%。

(二) W公司的物流服務供應鏈協同的發展狀況。W公司在全省范圍內采取“中國郵政物流有限責任公司―省、區、市子公司―地、市分公司”的組織模式,進過不斷努力,已經初步建立起一體化的郵政物流管理體系、產品營銷體系、業務運營體系和質量監控體系。W公司用手工方式填制各種單證,僅依靠傳真、電話、快遞的方式在承運商、客戶之間進行單據流轉。由于物流服務供應鏈協調的力度較為薄弱,沒有實現數據共享,企業信息化程度低,信息層面不協同,缺乏遠程的通信與數據交換能力。公司供應鏈在快速變化的市場需求條件下,沒有在供應鏈節點企業間建立一種快速反應機制,供應鏈快速響應能力較低,敏捷化程度不高。在全球步入信息化時代的今天,物流服務供應鏈協同管理已成為企業進步的載體。

二、W公司的物流服務供應鏈協同存在問題

(一)缺乏合力。從整個渠道來看,W物流公司在于供應鏈系統上的上下游的成員進行合作時,僅從自身利益出發,不愿為了降低整體鏈條的成本而改變運作模式,相互之間沒有建立起有效的信任機制,缺乏協同意識和信任基礎,彼此不愿分享自己的資源信息,

(二)信息溝通不協調。目前,W物流公司在供應鏈協調上就存在信息溝通不協調的問題,在與上游功能型物流服務供應商以及下游客戶之間的信息流不順暢,信息傳遞發生扭曲,物流需求大幅度波動,造成產生“牛鞭效應”,作為成員信息交流平臺的物流服務供應鏈的運作深受影響。

(三)利益關系協調性差。供應鏈上下游節點企業之間的利益分配問題直接決定著供應鏈的穩定性,因此,節點企業之間的利益是否均衡就成了供應鏈是否協調的關鍵。面對下游客戶,不論其運輸量或者倉儲需求有多少,W物流公司采取了統一定價的策略,運輸單價及倉儲服務費都是恒定的。為增加物流服務銷售量所付出的成本也完全由下游制造商承擔,而W物流公司不會因此受到任何影響,這種做法顯然會影響下游制造商的積極性。

(四)物流服務能力水平低下。在上游物流服務提供商與物流服務集成商的前期綜合評價下,W物流公司沒有很好的為上游物流服務提供商提供物流能力服務方案,并將物流能力外包給物流服務能力較強的上游物流服務提供商,這就使完成所承擔的物流服務的獨立性差,物流能力合作的層數也增多起來。

三、W公司物流服務供應鏈協同發展策略

(一)伙伴關系策略。供應鏈戰略合作伙伴關系是在處于供應鏈上下游的企業之間進行信息共享、風險共擔、獲益共同進而建立協議的一種關系,良好的戰略合作伙伴關系是解決企業之間的供應鏈失調的可行性策略。

(二)信息共享策略。隨著經濟一體化的進程不斷加快,供應鏈環境下不確定性的逐步增大,通過信息共享來促進供應鏈成員之間的合作已成為企業發展的必由之路。供應鏈各個環節都有豐富的可供養的的信息資源,只有充分利用如庫存信息、需求信息、物流信息、產品信息、訂單信息以及生產信息等才能更好地為企業服務。

(三)利益協調策略。供應鏈節點企業之間以既合作又競爭的關系存在著,為保障供應鏈能夠長期穩定的發展,必須要協調好各方的利益,注重利益的分配和協調,不斷規范成員企業的行動和制度。

結束語:物流服務供應鏈協同是供應鏈管理研究的一個新趨勢,隨著經濟的不斷發展與推進,“整合”與“協調”是供應鏈管理所面臨的核心問題,它超越了渠道界限,將鏈上所有節點企業的核心競爭能力聯合在一起,建立和諧的工作團隊,交換重要商業信息,同時公平分享所得成果,使所有的供應渠道都來探求競爭優勢的領域,讓鏈上的企業通過戰略聯盟來提升自身的核心競爭力。物流企業必須通過實時掌握的反映供應鏈狀態的信息進行共同決策, 保持同客戶的信息溝通,合理分配物流服務資源,從而設計對物流服務供應鏈協同效益最為有利的管理方案,使供應鏈上各節點企業的效益都能提高。

供應鏈運營策略篇7

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?? _、敏捷供應鏈的特點及其運作策略

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?? 敏捷作為經營管理上的概念,起源于柔性制造系統(FMS)。最初,柔性制造的目的是通過自動化使企業生產更富有彈性,提高對產品批量和品種變化的反應速度.后來,柔性制造作為一種管理思想被拓展到與企業經營管理有關的領域,從而產生了敏捷供應鏈,以及由此所產生的敏捷物流——也就是即將在下文闡述,支撐敏捷供應鏈運作的物流模式。

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?? 敏捷供應鏈并非﹁個嶄新的概念,僅僅是指在復雜多變的市場環境中,利用市場知識和虛擬企業,通過整合優化供應鏈各節點企業的內外資源,使節點企業及其供應鏈上的各項業務活動與顧客需求無縫對接,達到低成本、優質服務和快速響應的目標,從而實現供應鏈的柔性化運營。

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?? 1、同普通的供應鏈相比,敏捷供應鏈具有下列顯著特點:

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?? (1)市場敏感性

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?? 市場敏感性是指供應鏈具有從最終市場獲取實際需求信息并對其做出迅速反應的能力。以前,由于受種種客觀條件的限制,多數企業很少從終端消費市場來直接獲取企業所需要的各種信息,比如顧客的實際需求信息。在當時的情況下,企業一般只能靠歷史銷售數據來進行市場需求預測,并以此來指導企業的采購、排產和銷售等活動。市場需求一旦有什么風吹草動或發生一些異常情況,企業往往不能對其做出快速反應。但是,隨著現代通訊技術(如GPS技術)、信息技術(如POS技術)和網絡技術在企業中地廣泛應用,供應鏈上各節點企業直接從最終市場獲取客戶實際需求信息并對其做出快速反應的能力已大為增強。

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?? (2)組織虛擬性

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?? 組織虛擬性是指供應鏈中各企業通過信息技術連接起來,組成暫時性的網絡動態聯盟,共享資源,優勢互補。一旦聯盟目標實現,聯盟即行解算。組織虛擬性的程度大小主要取決于系統集成技術等信息技術的運用程度。在傳統的實物供應鏈中,信息在供應鏈中逐級轉換和傳播,轉換過程復雜,容易發生扭曲,引發牛鞭效應。但隨著因特網和XML(可擴展標記語言)的廣泛應用,供應鏈上各節點企業能夠直接依據同一信息源進行商務決策和反應行動。這樣,供應鏈上各節點企業通過關鍵信息共享,突破傳統供應鏈和時空上的限制,與相關利益共同體接成動態聯盟,形成高效率的虛擬化組織,對市場的變化做出迅速反應。

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?? (3)過程集成性

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?? 傳統企業出于對資源的直接控制實行“縱向一體化”戰略,反映在物流管理上,最典型的便是從原料采購、成品制造到產品分銷都自備庫存,在比較穩定的市場環境下一般可以取得明顯的規模效益。但在競爭加速、市場需求迅速變化的今天,企業繼續沿用傳統的思維模式,必將難以適應競爭的需要。事實上,每個企業的資源和能力畢竟是有限的,不可能在所有業務領域都具有競爭優勢。因此,企業要突破傳統的“縱向一體化”模式,向“前向一體化”和“后向一體化”擴展,通過資源外向配置,尋求聯盟伙伴,將自己不具競爭優勢的業務外包,使企業變得更有柔性,增強適應外部環境的能力。

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?? 過程集成就是根據市場的變化情況,以企業核心能力為基礎,通過資源外用的形式,將供應鏈中的業務活動過程分解為相對獨立的環節,重新組合成具有一定功能、緊密聯系的新系統。過程集成需要各方互相信賴,達成共識實行信息共享,形成一種彼此之間依賴性比較強的“擴展企業”。

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?? 2、敏捷供應鏈的運作策略

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?? 敏捷性是敏捷供應鏈的本質特征,敏捷策略也就成為其最為重要的運作策略。在當今急劇變化的市場環境下,采用敏捷策略,通過對終端產品銷售渠道信息的實時收集、分析匯總與傳遞,可以使企業對急劇變化的市場需求情況(包括品種變化和數量變化)做出快速反應。

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?? 在消費者主權主導市場營銷的今天,消費者的個性化、多樣化需求使大規模定制產品成為必要,供應鏈運作也因此變得更加復雜。保持供應鏈敏捷性的難度可想而知,但延遲(Postponement)策略為敏捷供應鏈的運作提供了一種不錯的嘗試。延遲策略的核心在于產品的外觀、形狀確定或生產、組裝、配送等活動應盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定。它可以最大化地減弱信息在供應鏈上傳遞所引發的“牛鞭效應”,以及供應鏈上各企業之間的信息不對稱,從而減少了訂單履約風險,并在提高顧客服務水平的條件下保持了供應鏈較低的運作成本。

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?? 要使供應鏈對市場的快速變化做出敏捷反應,采用供應商管理策略,與供應鏈上游的供應商建立良好的合作關系是相當重要的一環。企業應從供應鏈全局的角度、戰略的高度建立與供應商的長期合作伙伴關系,以增強企業對市場需求的快速反應能力,提高供應鏈的敏捷性。

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?? 在供應鏈的敏捷化運作中,企業還可以采用其它一些有效的策略,如再造供應鏈策略、基于需求管理的策略、簡單化策略等等,采用單一或多種策略要視企業所處供應鏈的具體情況和市場環境等綜合因素予以確定。而這些運作策略的效應發揮,則離不開敏捷物流的支持。

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?? 二、敏捷物流——支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎

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?? 敏捷物流使供應鏈的敏捷化運作目標不再遙不可及。事實上,許多供應鏈從最上游的供應商到最終的消費者往往會在空間地域上達數千公里甚至擴展到全球范圍之內,但卻依然能保持較高的敏捷性和靈活性。比如沃爾瑪公司的全球連鎖分銷體系、戴爾公司的快速反應網絡等等。這是什么原因呢?答案在于:這些供應鏈都無一例外的擁有一套快速反應的敏捷物流體系。

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?? 物流為什么要保持敏捷性呢?對供應鏈來說,敏捷物流不僅意味著物流反應速度的提高和物流時間的縮短,還意味著用較少的投入獲得更多的產出。時間是企業實施敏捷物流最大的助推器,同時也是其頭號敵人。敏捷的物流反應體系即意味著物流時間的大幅縮短,在企業競爭日益以速度取勝的今天,對供應鏈管理而言,保持物流反應的敏捷性對整個供應鏈獲取競爭優勢是十分重要的。它將大大提高企業的客戶滿意度和對客戶定單的反應度。在敏捷物流管理中,企業不僅要針對客戶需求的變動及時做出快速反應,如對存貨數量的調整、對客戶訂單的修改、對配送車輛的重新調度等,而且要盡量縮短貨物的交貨時間?,F在,消費者和企業對物流服務的期望值已越來越高,都要求盡可能地縮短物流時間,提高物流服務水平。

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?? 那么,在敏捷供應鏈上,企業如何進行敏捷物流管理呢?首先,企業必須保持整個供應鏈的物流運作可視化,這是實施敏捷物流的基本要求。所謂物流運作可視化,也就是要讓供應鏈上的各節點企業能清楚地知道企業自身、供應商、下游客戶、倉儲設施、以及第三方物流或第四方物流服務商等的物流活動情況。例如,存貨數量還有多少,存放地點在哪里?哪里需要存貨供應?哪些客戶的訂單必須馬上履行?需要采購哪些貨物?訂貨是否能與銷售和庫存補充計劃保持一致性?

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?? 時間就是速度,就是效率。以縮短物流時間作為敏捷物流管理的突破口,這是實施敏捷物流的根本要求。對企業來說,縮短物流時間也就是提高物流反應速度,包括提高訂單履行的速度,庫存周轉的速度,銷貨回款的速度,訂購貨物的速度及產品交付給最終消費者的速度等等。但對過長的供應鏈而言,過長的鏈條往往意味著較遠的距離和時間的延遲,而距離和時間無疑是企業實施敏捷物流的最大障礙。為了解決諸如安全、遠距離運輸和以及由此而產生的時間延遲等問題,企業需要采取一些相應的技術和對策以掃除敏捷物流的諸多障礙因素。

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?? 1.信息技術的廣泛應用。在敏捷供應鏈上,物流運作可視化對其敏捷性是異常重要的。企業要想保持物流運作的可視化,前提條件是企業的信息管理系統能夠有效支持其物流作業和配套管理,企業的管理者通過信息系統就可以及時、準確地獲取、查詢、處理相關的物流信息,例如客戶的訂單情況、企業的庫存變動情況、車輛的調度使用狀況等等。在很大程度上,電子郵件、傳真和電話呼叫等僅僅是企業之間進行溝通、交易的一些應急措施,并不能始終保持供應鏈運作的可視化。因此,最大化地利用物流信息處理與應用技術,已成為許多企業保持物流運作在供應鏈上可視化、快速化、系統化的重要手段?!傲闶壑酢?沃爾瑪通過采用全球定位技術,確保了所有供應鏈合作伙伴實時共享物流關鍵信息,為降低配送成本提供了重要的技術支持。

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?? 在供應鏈敏捷化運作中,信息技術的應用是必不可少的。利用信息技術在信息的收集、處理與傳遞的優勢,保持企業與多個供應商、多客戶在各種訂單處理等方面的可視化是十分重要的。例如,由于客戶需求的變動和庫存的增減,企業有時候需要對一些訂單進行及時修改,以便在客戶反應上保持較高的敏捷度。在這種情況下,采用電子郵件和傳真等方式經常不能有效地解決問題,這時候就需要充分發揮信息技術的優勢。

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?? 為了使企業與全球供應鏈上的合作伙伴保持緊密的協作,基于互聯網的信息管理系統為供應鏈上的所有節點企業提供了一個廉價而高效的途徑。相比企業的內部網絡系統,互聯網不僅便宜,而且擁有更多的用戶群。這也正是互聯網吸引許多供應鏈運作企業的魅力所在。

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?? 當然,信息技術也并非全部的答案,它僅僅是解決上述問題的一個有效手段之一。技術僅僅是企業經營取得成功的三大要素之一。運營和人才則是另外兩大要素。一些企業曾錯誤地認為,信息系統將解決物流運營中的所有問題,但一旦問題無法解決時,就會對信息系統感到極度的失望。其實,有些技術問題與企業的運營和人才的使用也息息相關,大多數問題產生的原因便在于信息技術的實施拋開了企業的人才基礎和實際的業務流程,結果事倍功半。

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?? 2.友好合作關系的建立。在企業競爭已日益轉變為供應鏈競爭的今天,友好合作為企業謀求“雙贏”提供了一種捷徑,也為消除敏捷物流的實施障礙提供了可行的途徑。

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?? 這里所說的合作應是企業之間長期的戰略合作,目標是滿足供應鏈上參與企業進行復雜、敏捷物流運作的需要。因此,真正意義上的合作應是供應鏈上的企業通過緊密協作,實行信息共享與交換,共同管理訂單(包括企業的采購訂單和客戶訂單),以及進行共同配送等等。企業通過實施合作戰略,不僅可以得到供應鏈上其它企業的幫助,而且還可以充分利用供應鏈上的所有資源,提高整個供應鏈的物流競爭力。

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?? 然而,友好合作關系的建立與維持并非易事。由于企業之間往往在關鍵信息共享上缺乏足夠的信賴,以及雙方(特別是賣方與買方)或多方合作角色的不同,真正意義上的戰略合作往往難以實現。事實上,即使沒有上述因素,一個企業也很難與供應鏈上的所有企業進行物流合作。但還是有一些關鍵的方法有助于供應鏈上的企業實現其合作目標。

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?? 對企業合作雙方或多方來說,最重要也最棘手的要數合作計劃的具體實施。合作企業要從關鍵信息的共享開始,包括需求的預測信息、庫存水平信息、訂單信息、產品排產計劃等。對合作企業而言,只有在實現這些關鍵信息共享的基礎上,企業才能更好地把握整個供應鏈上的物流現狀,也才能及時發現和解決潛在的問題。通過企業間的友好合作,可以大大減少供應鏈的不確定性。在供應鏈上,不確定性往往會導致庫存的增加,因為庫存存在的意義就在于作為一個緩沖器,以備企業銷售的不虞之需。所以,減少了供應鏈的不缺定性也就意味著找到了減少庫存的鑰匙。

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?? 企業合作要集中在供應鏈的運作上,特別是對供應鏈上運轉貨物的管理,包括對采購訂單的管理、對供應商的管理、以及對采購貨物的運輸管理。盡管它只是供應鏈上物流管理的一部分,但也影響著供應鏈的整個庫存水平,對成功實施敏捷物流和企業合作都是不小的挑戰。立足于供應鏈運作計劃實施的合作更有利于企業認清形勢,并適時做出相應調整。

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?? 3.外包策略的運用。敏捷供應鏈上的企業還可以通過物流外包策略,即將全部或部分物流業務外包給企業外部的物流服務商,通過利用其先進的信息技術和管理技術來實現敏捷物流管理的目標。傳統的物流外包一般是利用第三方物流公司的優勢來實現物流效率化。但如果第三方物流公司缺乏供應鏈運作的大局觀,就會制約企業物流服務潛能的充分發揮,許多商業機會和合作機會也會因此而流失。但第三方物流的固有缺點也引發了第四方物流的誕生。第四方物流服務商通過提供核心信息技術,應用先進的物流管理技巧,并通過整合其它一些物流服務商的資源,可以真正達到用敏捷物流來提升供應鏈核心競爭力的目標。

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?? 三、結束語

供應鏈運營策略篇8

在信息的加工應用層面,不少企業開始向數據中心模式發展,數據本身的管理、挖掘、商業模型的建立等,會越來越多地被提上日程。這也給平臺創新帶來了機遇。未來平臺建設會更多地使用云計算服務。因為云計算也是數據平臺服務,所以云平臺的服務將越來越趨于模塊化和嵌入式,即把公共服務的標準模塊嵌入到各種個性化的系統內,使其易于被整合。

值得關注的熱點分析

2011年,全球經濟經歷了最困難的時期,中國經濟人轉型期,企業開始行新的五年發展戰略的規劃和實施,對供應鏈物流咨詢服務的需求繼續增長,但需求結構較往年有顯著的變化。這些需求的驅動力來自企業對區域市場戰略規劃的調整、某些行業在新的經濟周期入了新的發展階段、以及一些新興產業的快速發展。與前幾年相比,供應鏈物流咨詢項目需求呈現出多樣性,從傳統的物流中心規劃設計,到供應鏈物流網絡戰略優化、物流運作外包策略、物流設施優化與能力提升、IT系統優化、物流中心或工廠選址戰略等多方面。

從歐麟在2011年開展的和接觸的60多個項目來看,有些項目明顯具有行業發展的先導性,有些則是處于行業發展中期的企業跟上戰略的需求;有些側重于企業內在運作能力的提升或潛力的挖掘,有些屬于新的發展戰略的布局。其中,以下熱點行業領域值得關注:

1.快消品行業的供應鏈物流運營面臨運作能力提升和成本控制的雙重壓力。從歐麟幫助幾個快消品國際品牌開展的項目來看,由于這些企業在中國每年保持穩定和較大幅度的增長,原先物流設施能力無法滿足新的業務增長需求(包括產品線的調整和物流量的增加),需要對現有物流設施行優化提升,包括內部空間和動線的優化以及作業能力的提升。特別是快消品中的飲料食品行業,企業的物流運營成本占營業額的比例高達5%~10%,降低物流運營成本成為不同企業面臨的共同問題,需要開展的優化內容包括:不同板塊業務的物流體系的整合、分銷物流網絡戰略的優化、物流設施資源利用率的提高、物流外包策略的優化等。

2.供應鏈物流網絡優化是2011年咨詢服務快速增長的一個領域。處于行業領先地位的企業大多認識到物流網絡運作是供應鏈的核心戰略,物流網絡戰略直接體現了企業對業務服務水平的滿足和對分銷運營成本控制的要求,在不同的發展階段,企業需要對供應鏈物流網絡戰略作出相應調整。例如,中國服裝行業在過去幾年實現了高速增長,這種趨勢還在持續。從歐麟幫助開展的咨詢項目來看,國際品牌和國內品牌服裝企業都先后開展了中國市場的物流網絡優化,其戰略重點大多是為了支持業務的繼續快速增長、提高對客戶的服務水平。相反,快消品企業的網絡優化重點在于服務市場的同時降低物流運營成本。

3.國際高端品牌加大對中國市場的投入,其戰略重點在于將更多的產品引入中國市場,為此他們更多投入在中國的供應鏈物流網絡建設上,一步增強運營管理能力。2011年歐麟承接的國際公司的咨詢項目大多是供應鏈物流戰略實施層面的,包括中國市場的物流網絡優化、物流外包策略、物流服務商評估選擇、物流中心或工廠的選址分析等。在歐美經濟增長陷入停滯的時期,這些戰略活動表明國際公司看好中國市場高端消費的高速增長預期。

4.在電子商務物流方面,投資建設大型區域型訂單履行中心成為2011年的行業亮點。這些物流設施的建設大多是新的純粹電子商務企業所為,其中,少部分國際傳統零售企業對中國電子商務市場已經展開物流網絡布局和設施建設。而中國本土連鎖零售企業在已經高速成長的電子商務業務的拓展上顯得行動緩慢,在其物流設施建設方面,大部分企業還處于線上和線下如何協同發展的決策過程中。

5.物流園區建設在前兩年形成了全國性熱潮,2011年這種熱潮仍然存在,其中一個原因是國家對商業地產的嚴格管控使得部分地產商轉投物流地產領域。然而,很多投資商對物流地產幾乎沒有專業經驗,只有一些粗淺的物流概念認知和漂亮的可研報告。因此,我們必須預期到相當部分的物流地產項目只是借用物流概念,我們同時也期望其中部分物流園區項目能夠真正提供物流樞紐功能和專業的物流設施服務。

2012年發展趨勢

展望2012年,上述大部分熱點將繼續增強,而物流園區熱潮將入尾聲。企業發展入新的階段,集團企業多業務板塊整合以及企業間并購重組都將對供應鏈建設提出新的需求,供應鏈物流領域的建設將從物流設施的投入轉為供應鏈網絡的優化建設。

在供應鏈物流建設方面,一味地追求較高的服務水平無法持續發展,在改善服務水平的同時降低物流運營成本,將成為大多數企業供應鏈發展戰略的轉型方向。因此,供應鏈技術的應用、物流網絡優化和外包策略管理將成為新時期企業供應鏈建設的重點。

供應鏈運營策略篇9

關鍵詞:中小企業;供應鏈管理;合作;競爭力

1引言

當前,經濟全球化、信息化迅速發展,市場競爭日趨激烈,此外,原材料的價格持續上漲,企業人力成本不斷攀升,企業若想緩解經營的壓力,就必須推動開展供應鏈管理工作,整合鏈條上的每一關鍵環節,提升企業競爭優勢。在我國,中小企業占很大比例,但受其經營規模的限制,大多在供應鏈管理方面做得不好,倘若還是以前那種傳統的經營模式,勢必不能在激烈競爭中發展壯大?,F在企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭,它越來越表現在企業與企業上下游各個環節的系統協同上。一家企業若在新的競爭環境中建立持續競爭優勢,就必須不斷加強供應鏈管理。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看,是指企業通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。優化供應鏈的最終目標就是降低運營成本,提高企業效益。通過實施供應鏈管理,能有效控制庫存水平,減少交易費用和采購成本,縮短生產周期,能極大地提高企業運營的效率。

2中小企業在供應鏈管理中存在的問題

在我國,許多中小企業的在生產運營中受計劃經濟的傳統思想影響較大,而且我國大多數中小企業對企業上、下游不能形成有效的控制以及企業間的信用問題,主要問題如下。

2.1對上下游控制不力

鏈上的企業是代表著不同利益的經濟實體,利益沖突經常存在,許多企業由于疏于對上下游企業的有效控制,以致對本企業造成致命沖擊。例如三鹿集團在原料奶的收購和檢測上存在的問題,缺乏對供應商和貨源控制標準,使這個奶制品品牌轟然倒塌。供應鏈上企業之間的利潤分配不平衡,企業之間的聯系不夠緊密,對企業上下游沒有進行有效控制,將會使整個鏈條出現連帶問題,影響企業的長期穩定發展。

2.2信息化程度低

目前,信息技術的應用已經成為企業生產運營過程中非常重要的一環,企業信息化程度的高低對企業供應鏈管理工作開展起著重大作用。但是,在許多中小企業中內部,對信息技術的應用非常少。雖然一些企業已經開始了對信息系統的構建,但是大部分企業中的信息系統的主要作用是記錄數據,僅僅只是提高了信息獲取的速率,不能夠從根本上改善企業生產運營的流程。

2.3信用體系不健全

在企業供應鏈管理中,企業間的相互信賴和合作是企業發展的基礎。目前,我國市場缺乏完善的信用機制,一個企業如果存在信用的問題,將會導致整個市場中相互之間信任度降低,市場中欺騙等不良行為會不斷出現,這些都會對企業與企業之間的正常合作關系在很大程度上產生阻礙。企業失信行為,在短期會得到一些利益,但從長期來看,這些行為會給企業帶來致命影響。

3中小企業有效實施供應鏈管理的建議對策

面對這些中小企業在供應鏈上存在的問題,我國中小企業應如何才能改善這些問題。

3.1對上下游進行控制和整合

中小企業應與上下游企業建立密切的戰略合作伙伴關系,形成戰略同盟,隨著企業的發展,必要時可進行前向、后向一體化戰略,實施更加有效地控制,以此來降低企業運營的成本和風險,提升自己的競爭優勢。積極進行業務的重組和整合,企業發展壯大可以對上下游進行控股或并購,逐漸減少中間環節,加強企業供應鏈的管理和控制,使每一生產和流通環節都由自己控制。進而提升經營的效率,增加收益,使企業更有競爭實力。

3.2對鏈上資源進行有效整合

企業要對信息、物流運輸、庫存和資金等資源的有效整合,這些會對企業的發展產生巨大的推動作用。隨著信息數據的發展,企業要對信息資源進行整合,發現有時效價值的信息。此外,物流運輸成本、庫存成本等資源的有效整合,能大大降低企業的運營成本。要建立更加完善的服務支持系統。加強物流運輸管理和庫存管理,積極推進供應鏈戰略的工作,要對企業的物流進行有效整合,對庫存進行嚴格控制,方能減緩解企業運營的壓力。

3.3構建完善的供應鏈信用體系

首先,加強供應鏈上企業與企業之間的信任和相互合作,可通過信息披露等方法來實現信息共享,減少信息不對稱。其次,要依靠完善而有效的信用管理機制,制定完善的誠信經營的政策法規,保證企業在誠信經營過程中有法可依。各政府部門應加強對企業誠信經營的監管力度,建立完善的企業信用檔案,按期公示那些有不良信用記錄的企業名單,讓不講誠信的企業難于立足。

4結語

綜上所述,現代企業要想在激烈市場環境中成功突圍,就必須認真研究供應鏈是如何運作的,有效推進企業供應鏈管理戰略的開展,建立企業高效的供應鏈,全面實施供應鏈一體化管理,加強企業上、下游的控制和整合,建立完善信用體系,以更好的產品和服務使企業建立持續競爭優勢。

參考文獻

[1]黃震海.供應鏈與供應鏈管理及其戰略[J].改革與戰略,2008(3).

[2]李文婷.提高我國企業供應鏈管理的對策研究[D].中國人民大學,2005.

供應鏈運營策略篇10

關鍵詞 銀行供應鏈 金融營銷 影響因素 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

供應鏈金融(SupplyChainFinance,SCF)是商業銀行信貸業務銀行領域專業代名詞,也是中小企業融資新型渠道之一。銀行可以向企業提供融資與其他理財服務,同時還提供貸款以及及時還款功能等。隨著行業競爭加劇以及大型企業的強勢,中小企業融資難是制約發展的主要因素之一,本文主旨研究銀行供應鏈金融營銷影響因素以及營銷策略,基于作者對金融營銷策略的了解與思考,對銀行供應鏈金融營銷策略進行了如下具體闡述。

一、銀行供應鏈金融營銷的不足之處

銀行金融營銷是應用金融企業基于金融市場為向標,利用整體營銷手段向客戶提品與服務,在客戶滿足需要與欲望的過程中實現金融企業利益目標的社會行為活動過程。在過程中小企業處于弱勢地位,相較于核心企業,高量存貨、應收賬款、應收票據與預付款等等占用了其大量短期流動資金,致使企業生產、發展舉步維艱。

根據大量資料調查,目前,國內銀行給予其中小企業供應鏈融資比例不到百分之十,其中流動資金貸款約百分之三、不動產財產擔保抵押約百分之四、應收賬款保理約百分之二,其他約占百分之一。且目前多數銀行并未統一實行中小企業供應鏈金融動產財產擔保抵押業務,大大限制了中小企業融資整體水平發展。

影響銀行供應鏈金融營銷的因素,主要為外部因素與內部因素兩方面:

(一)外部因素。

1、金融市場大環境影響:供應鏈營銷主要涉及到征信、銀行監管以及供應鏈電子化等多個方面,中小企業供應鏈發展相對滯后、銀行監管不到位,銀行對中小企業財務狀況、產品銷售了解甚少,甚至很多供應鏈金融電子化程度較低,直接影響到供應鏈金融業務的營銷發展。

2、經濟規模制約:該供應鏈金融經濟規模相對較小,多數不能夠達到大部分銀行發放流動貸款的準入條件,銀行很難給予其資金融通,因此,目前多數中小企業主要依靠自有資金與民間貸款,以達到滿足其正常生產、經營資金周轉需求。

(二)內部因素。

1、內部體制不完善:很多銀行對其中小供應鏈金融貨權交接、單證的及時傳遞、質物的安全保障等相關業務還缺乏完善的體制與規范,對很多準入的供應鏈金融則缺乏完善的風險評估體系,所以,目前銀行首要任務是急需構建一套完善的供應鏈金融風險評估體系與控制體制。

2、金融物流發展落后 :銀行對供應鏈金融業務的管理主要是建立監管會,導致融資成本相對過高,物流企業對貨物的保管、流通與變化具有相對更加專業的措施,相較于銀行擁有絕對的優勢,物流企業與銀行相互合作,可以大大降低供應鏈金融成本,同時物流公司可以作為物品的擔保方,兩者互惠互利,然而,目前國內除了一線城市物流發展平衡外,很多區域的物流行業發展相對較緩慢,且缺乏配套完整的金融物流事務,嚴重制約了銀行供應鏈金融營銷業務發展。

二、銀行供應鏈金融營銷策略

銀行供應鏈金融營銷具有服務無形性、不可分割性、供應鏈營銷整體性等特點,根據其特點主要可以從產品營銷、金融渠道營銷、供應鏈企業客戶關系營銷等三個策略出發進行研究。

(一)銀行供應鏈金融產品營銷策略。

銀行金融產品營銷不確定性尤為明顯,銀行金融服務主要是進行產品有形化,在金融產品營銷過程中摒棄傳統的以大型企業為核心,將整條供應鏈看到一個整體,為大型企業實行核心金融營銷支持,同時給予中下游中小型企業融資需求,根據不通過供應鏈企業融資給予相應的產品營銷支持 。尤其是對于中下游供應鏈企業加強信貸、擔保等方面視情況給予支持力度,推動該供應鏈金融產品營銷市場競爭力,打斷大型企業供應鏈金融產品營銷壟斷形態。

(二)供應鏈金融渠道營銷策略。

金融渠道營銷最終目的是將金融產品或者服務價值傳遞到客戶手中,只要分為銀行金融渠道營銷以及供應鏈金融渠道營銷,銀行渠道主要體現在網上銀行、電話銀行、手機銀行以及自助銀行方面。

近年來,大型企業供應鏈金融渠道營銷發展帶動著中下游中國小型企業供應鏈發展速度,以往中下游企業供應鏈金融渠道營銷主要依靠自身資金以及民間貸款來實現,隨著社會整體經濟形態發展,擴展金融渠道營銷發展是中下游企業供應鏈渠道營銷首要問題。保存金融服務本質下,中間商(例如人、經紀人)對金融產品以及服務分校分銷是中下游企業供應鏈渠道營銷的重要加入,可以幫助中小供應鏈完成一定渠道的產品以及服務營銷,由于營銷渠道相對復雜,供應鏈金融渠道營銷可以輔助直接營銷策略配合中間商完成餓到營銷整體流程,保障其資金正常流動,企業正常發展。

(三)銀行供應鏈金融客戶關系營銷策略。

傳統的金融營銷主要是以交易為中心,隨著市場經濟體制的轉變,關系營銷已經開始成為主體營銷方式。保持與改善現有客戶關系作為金融客戶關系營銷的主旨,并不是以發展新客戶為主。

銀行金融服務質量與業務領域范圍是留住客戶的主要因素,在技術基礎上,構建企業供應鏈客戶關系體系,根據不同資金實力的企業供應鏈屬性,針對相應的企業實行定制化的金融服務,幫助企業客戶推動生產發展于營銷能力,建立客戶經理聯系制度,可以加深企業關系熟知度,對大型企業供應鏈實行親密性客戶服務,對中下游企業供應鏈實行大規模定制,靈活運用流程以及組織結構,為中下游企業供應鏈客戶實施定制化服務。

三、小結

隨著銀行供應鏈金融營銷策略發展以及與時俱進,現代型的銀行金融供應鏈營銷已經取得了一定的成績,多數銀行并且實行了金融供應鏈營銷保障體制,為供應鏈營銷發展提供了相對穩定的環境,且穩定了供應鏈客戶的心理負擔。

(作者單位:蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班)

注釋: